Purbaya dan birokrasi yang harus berubah
Kamis, 17 September 2026 15:30 WIB
M. Farid Wajdi. Guru besar Ilmu Manajemen, Direktur Pascasarjana UMS Surakarta, Dekan Fakultas Ekonomi Bisnis dan Politik UMKT Samarinda. ANTARA/HO-UMS
Solo (ANTARA) - Pergantian seorang menteri seharusnya tidak menjadi persoalan besar bagi sebuah birokrasi yang sehat. Menteri bisa datang dan pergi, sementara mesin pemerintahan akan tetap bekerja seperti biasa. Namun, pergantian Menteri Keuangan pada September 2026 menyisakan pertanyaan yang lebih besar daripada sekadar siapa menggantikan siapa.
Polemik justru muncul sebelumnya setelah kebijakan rotasi ratusan pejabat di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak dan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Purbaya Yudhi Sadewa menyebut sebagian pencopotannya berkaitan dengan kebijakan tersebut.
Yang mana waktu itu muncul keberatan (resistensi) terhadap sejumlah nama dalam daftar mutasi karena proses assessment dan talent management dipersoalkan.
Publik kemudian membaca peristiwa tersebut dari berbagai sudut. Ada yang melihatnya sebagai persoalan politik. Ada pula yang menganggapnya sebagai benturan antara agenda reformasi dan kepentingan birokrasi.
Kita dapat melihat fenomena ini dari sudut yang sedikit berbeda. Kasus tersebut memberikan pelajaran penting terkait dengan praktik teori manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi, serta diagnosis dan perubahan organisasi.
Resistensi perubahan organisasi
Pertanyaan dasarnya sederhana: mengapa sebuah organisasi dapat mengalami resistensi ketika seorang pemimpin berusaha melakukan perubahan? Jawabannya ternyata tidak sederhana.
Birokrasi mempunyai kekuasaan yang tidak selalu terlihat. Max Weber menjelaskan bahwa birokrasi modern bekerja melalui hierarki, pembagian kerja, aturan, kompetensi, dan kewenangan formal.
Model tersebut membuat organisasi pemerintahan dapat bekerja secara relatif impersonal dan berkesinambungan. Namun, birokrasi juga memiliki sumber kekuasaan lain yang tidak selalu tercantum dalam struktur organisasi.
Fenomena di lapangan, pejabat karier lebih menguasai pengetahuan teknis, pengalaman, informasi, prosedur, dan jaringan kerja yang terbentuk selama bertahun-tahun. Seorang menteri mungkin memiliki kewenangan formal yang besar, tetapi pejabat teknis sering menguasai pengetahuan operasional yang jauh lebih rinci dan perilaku organisasinya. Kondisi tersebut menciptakan apa yang dalam teoriorganisasi disebut information asymmetry.
Realitanya seorang pemimpin puncak tidak pernah mengetahui seluruh informasi yang dimiliki bawahannya. Sebaliknya, bawahan senior dapat memahami berbagai persoalan teknis yang tidak sepenuhnya diketahui oleh pimpinan baru. Karena itu, kekuasaan birokrasi tidak hanya berasal dari jabatan. Kekuasaan juga dapat muncul dari keahlian, informasi, pengalaman, dan jaringan sebagai network power, social capital, atau informal networks.
Sebetulnya fenomena tersebut tidak otomatis menunjukkan adanya konspirasi atau kartel. Namun, fenomena tersebut menjelaskan secara tegas mengapa birokrasi yang sudah "terlalu" mapan tidak mudah menerima perubahan dari luar.
Mutasi bukan sekadar memindahkan pegawai
Dalam manajemen sumber daya manusia, mutasi merupakan salah satu instrumen organisasi. Organisasi dapat menggunakan rotasi untuk mengembangkan kompetensi, mencegah kejenuhan, memperluas pengalaman, dan mengurangi ketergantungan terhadap individu tertentu. Pada organisasi atau institusi yang mengelola kewenangan ekonomi dan penerimaan negara, rotasi juga dapat memiliki fungsi pengendalian.
Hubungan yang terlalu lama antara pejabat dengan pihak yang diawasi dapat menciptakan terjadinya risiko konflik kepentingan. Karena itu, organisasi membutuhkan mekanisme untuk memastikan bahwa kewenangan tidak boleh terlalu lama terkonsentrasi pada orang dan jaringan tertentu.
Kebijakan mutasi sudah seharusnya memenuhi prinsip merit system. Organisasi harus menempatkan seseorang berdasarkan kompetensi, kinerja, integritas, dan kebutuhan organisasi. Proses tersebut membutuhkan assessment yang dapat dipertanggungjawabkan. Karena itu, ketika muncul persoalan mengenai assessment dan talent management, dan publik langsung menyimpulkan bahwa keberatan tersebut merupakan upaya mempertahankan kepentingan lama, sebagaimana umumnya terjadi pada fenomena perilaku organisasi.
Keberatan itu secara umumnya merupakan resistensi terhadap perubahan. Namun, keberatan itu disis lain juga dapat dilihat merupakan mekanisme untuk memastikan bahwa keputusan kepegawaian tetap memenuhi prinsip merit. Di sinilah organisasi membutuhkan proses yang transparan.
Resistensi tidak selalu berarti pemberontakan
Dalam teori perilaku organisasi mengajarkan bahwa resistensi terhadap perubahan dapat muncul dalam banyak bentuk. Pegawai dapat menolak perubahan secara terbuka. Namun, pegawai juga dapat menyampaikan keberatan melalui prosedur administratif, meminta evaluasi, mengajukan keberatan kepada atasan, atau menggunakan mekanisme formal yang tersedia. Resistensi semacam itu tidak selalu buruk.
Organisasi membutuhkan orang yang berani mempertanyakan keputusan. Tanpa mekanisme dissent, organisasi dapat menjadi terlalu patuh kepada pimpinan dan kehilangan kemampuan untuk mengoreksi kesalahan. Persoalan baru muncul apabila mekanisme tersebut digunakan untuk mempertahankan kepentingan (vested interest) tertentu dan menghambat perubahan yang seharusnya meningkatkan kinerja organisasi.
Karena itu, dalam diagnosis organisasi tidak boleh berhenti pada pertanyaan, “Siapa yang menolak?” Kita harus bertanya lebih jauh, “Mengapa mereka menolak, kepentingan apa yang terlibat, bagaimana mereka menyampaikan penolakan, dan apa dampaknya terhadap organisasi?”
Pertanyaan tersebut jauh lebih berguna daripada sekadar memberi label kepada kelompok tertentu, dan akan memperjelas kondisi organisasi.
Jangan salah mendiagnosis penyakit organisasi
Dalam diagnosis organisasi, seorang pemimpin perlu membedakan antara gejala, akar masalah, dan faktor-faktor yang memengaruhinya. Karena itu, setiap kebijakan perbaikan organisasi perlu dilihat sebagai bagian dari proses diagnosis dan pembenahan yang berkelanjutan.
Ketika sebuah organisasi menghadapi persoalan rendahnya penerimaan, misalnya, keputusan pemimpin untuk melakukan rotasi atau penyegaran pejabat dapat menjadi langkah strategis untuk memperkuat kinerja organisasi. Jika setelah langkah tersebut penerimaan menunjukkan peningkatan, tentu hal ini merupakan indikasi positif bahwa intervensi manajerial yang dilakukan memberikan kontribusi terhadap perbaikan kinerja.
Namun, dalam perspektif manajemen modern, peningkatan kinerja biasanya merupakan hasil interaksi berbagai faktor. Pertumbuhan ekonomi, kepatuhan wajib pajak, digitalisasi, perubahan sistem, efektivitas pengawasan, kualitas SDM, serta kebijakan administrasi dapat secara bersama-sama memengaruhi penerimaan.
Purbaya sebelumnya menyampaikan bahwa penerimaan pajak sampai akhir Juli 2026 tumbuh hampir 30 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya, tanpa kenaikan tarif. Capaian tersebut tentu merupakan perkembangan yang positif dan layak diapresiasi. Pada saat yang sama, capaian tersebut dapat menjadi momentum untuk melakukan evaluasi lebih mendalam mengenai faktor-faktor apa saja yang paling berkontribusi terhadap peningkatan tersebut, termasuk efektivitas kebijakan rotasi dan penyegaran organisasi yang telah dilakukan.
Inilah semangat evidence-based management: bukan untuk mempertanyakan atau menegasikan sebuah kebijakan, tetapi untuk memastikan bahwa setiap langkah perbaikan dapat dipahami dampaknya berdasarkan bukti yang memadai.
Reformasi orang, struktur, dan sistem
Kita sering melakukan kesalahan yang sama dalam reformasi birokrasi. Organisasi belum akan berubah setelah orang-orangnya diganti. Karena organisasi bukan hanya kumpulan manusia. Organisasi juga terdiri atas struktur, proses, teknologi, sistem penghargaan, budaya, dan pola pengambilan keputusan.
Jika seorang pejabat dipindahkan tetapi sistem yang mengatur pekerjaannya tetap sama, organisasi belum tentu berubah.
Jika struktur diganti tetapi sistem reward (insentif) punishment tetap sama, perilaku lama dapat muncul kembali. Jika teknologi baru dipasang tetapi budaya kerja tidak berubah, teknologi hanya menjadi alat baru dalam sistem lama. Karena itu, reformasi birokrasi harus bergerak dari person-based reform menuju system-based reform.
Organisasi tidak cukup bertanya siapa yang harus dipindahkan. Organisasi harus bertanya mengapa sistem memungkinkan konsentrasi kewenangan terjadi pada posisi tertentu.
Birokrasi harus memiliki mekanisme koreksi
Dari perspektif manajemen SDM, persoalan terbesar bukan keberadaan pejabat karier. Negara justru membutuhkan birokrat karier yang kompeten dan profesional. Masalah muncul apabila kompetensi berubah menjadi monopoli pengetahuan. Masalah juga muncul apabila jaringan kerja berubah menjadi jaringan kepentingan.
Masalah semakin serius apabila sistem organisasi tidak memiliki mekanisme untuk mengoreksi penyimpangan.
Karena itu, birokrasi yang sehat membutuhkan tiga hal. Pertama, meritokrasi untuk memastikan bahwa jabatan diberikan berdasarkan kompetensi dan kinerja. Kedua, rotasi dan mobilitas yang rasional untuk mencegah ketergantungan berlebihan terhadap individu atau jaringan tertentu.
Ketiga, akuntabilitas dan transparansi agar keputusan organisasi dapat diperiksa dan dipertanggungjawabkan. Ketiga unsur tersebut harus berjalan bersama. Rotasi tanpa merit dapat menjadi kesewenang-wenangan. Merit tanpa rotasi dapat menciptakan konsentrasi kekuasaan. Rotasi dan merit tanpa akuntabilitas dapat menghasilkan masalah baru.
Reformasi harus lebih besar daripada seorang menteri
Pada akhirnya, polemik Purbaya dan mutasi ratusan pejabat Kementerian Keuangan memberikan pelajaran yang lebih luas di samping persoalan pergantian menteri. Ketika Purbaya kemudian digantikan oleh wakilnya, tantangan berikutnya justru menjadi semakin menarik untuk dilihat dari perspektif perilaku organisasi dan manajemen perubahan.
Pergantian kepemimpinan seharusnya tidak membuat agenda reformasi berhenti, tetapi menjadi momentum untuk menguji apakah perubahan yang telah dimulai benar-benar telah menjadi bagian dari sistem dan budaya organisasi.
Menteri yang baru seharusnya melakukan evaluasi, penyempurnaan, bahkan penguatan terhadap kebijakan yang telah berjalan. Pada saat yang sama, seluruh jajaran birokrasi dituntut menunjukkan perilaku organisasi yang semakin adaptif, profesional, terbuka terhadap perubahan, dan berorientasi pada kinerja.
Di sinilah kepemimpinan baru menghadapi tantangan yang tidak ringan. Bukan sekadar mempertahankan atau mengubah kebijakan pendahulunya, tetapi memastikan bahwa birokrasi mampu bekerja dengan standar kinerja yang lebih tinggi.
Perubahan kepemimpinan harus diikuti dengan peningkatan kualitas perilaku organisasi dan kinerja birokrasi. Sebab, dalam organisasi yang sehat, perubahan tidak boleh bergantung pada seorang “buldoser”.
*Guru besar Ilmu Manajemen, Direktur Pascasarjana UMS Surakarta, Dekan Fakultas Ekonomi Bisnis dan Politik UMKT Samarinda
Oleh M. Farid Wajdi*/Aris Wasita
COPYRIGHT © ANTARA 2026
Dilarang keras mengambil konten, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk AI di situs web ini tanpa izin tertulis dari Kantor Berita ANTARA.